В процессе трансформации своей операционной модели организации нередко сталкиваются с сопротивлением, которое сотрудники оказывают изменениям. И такая проблема может еще более обостряться из-за культурных факторов. В Японии формирование консенсуса — это ярко выраженный элемент культуры, и часто программы изменений терпят неудачи, потому что подвергаются неприятию менеджмента второго уровня — тех, кто непосредственно подчиняется CEO.
Чтобы преодолеть эту проблему, назначенный CEO одного японского производителя сформировал команду, которая могла бы повлиять на управленцев второго уровня. Он лично подобрал индивидов младшего возраста, которые с большей вероятностью были бы готовы адаптировались к новым реалиям и не включил в их состав ни одного лидера из числа ветеранов.
Этот руководитель потратил немало времени, разъясняя членам команды, какой путь им придется пройти и как будет функционировать организация в будущем. И еще одна важная вещь: создание относительно молодой команды дало ветеранам сигнал: происходит что-то очень важное и лидеры, которые примут изменения, станут частью успеха компании.
Несколько основных элементов помогли организации достичь желаемых результатов, среди прочего, это:
— действенность лидеров, возглавивших изменения, и их способность вдохновлять;
— наличие последовательного рассказа об изменениях, который помог убедить управленцев и сотрудников воспринять новые модели работы;
— фокусировка усилий на чередовании отношения и поведения;
— гармонизация трансформаций через генерирование «волны», которая, вбирая в себя происходящие изменения, постепенно охватывала всю организацию.
Опыт участия в трансформационных программах японских компаний свидетельствует о том, что для достижения успеха нужно уделять больше внимания факторам культурного характера. Организациям, где формирование консенсуса является обязательным условием продвижения вперед, следует учесть четыре следующих момента.
1. Задолго до запланированного старта инициативы как можно подробнее опишите конечный пункт трансформации и представьте «карту» движения к нему. Если для западной компании отправной точкой программы изменений является формулировка видения и привлечение к этому процессу широкого круга сотрудников, то для руководителей организаций, ориентированных на консенсус, приоритет — это достижение согласия по базовым позициям изменений еще на ранних этапах обсуждения инициативы. «Строить самолет в полете» — дело непростое, но без этого такие организации не имеют никакого шанса на успех.
2. Как можно быстрее привлеките к процессу изменений операционных работников. Находите время на разговоры с теми, кто работает «в поле» — в производственных цехах, точках продаж и тому подобное. Четко, понятно и очень подробно рассказывайте о новой модели функционирования компании. Дайте людям возможность проявить эмоции — рассказать о своих опасениях, надеждах. В самом начале выявите на «передовой» сторонников перемен и в дальнейшем опирайтесь на них, а также предоставляйте им поддержку со своей стороны. Никогда не исходите из того, что «последователи» лидеров первого уровня «по умолчанию» будут воплощать идеи, поступающие сверху.
3. Используйте потенциал внутренних организационных сетей и нейтрализуйте тех, кто будет блокировать изменения. Картографирование и анализ внутренних сетей, которые применяют работники в процессе выполнения своей работы, часто используются для идентификации сторонников перемен. Но еще важнее выявить в сетях вероятных противников. Нужно вовремя совершить действия, чтобы убедить потенциальных «блокировщиков» в необходимости изменений или нейтрализовать их влияние еще на первых этапах трансформационного процесса.
4. Помните, что топ-менеджмент должен находиться на «авансцене» трансформационной инициативы. Проведение руководителями общих встреч «в актовом зале», сессий вопросов и ответов и других аналогичных мероприятий — чрезвычайно действенный способ убедить персонал в необходимости изменений. Возможно, такие события являются довольно официозными, но все равно они помогают разрушать вертикальные преграды и внутренние «фракции» и служат призывом к действию, который потенциально может дойти до каждого члена организации.
Целенаправленное формирование соответствующей команды — это шаг, который помогает прививать изменения и инкорпорировать новые процедурные и культурные элементы в модель обновленной организации. В этом контексте представители так называемого «третьего поколения» лидеров (те, кому сейчас примерно 35-45 лет) осознают: они должны строить будущее, а не защищать то, что уже есть. И эта генерация управленцев, которые готовы рисковать в большей степени, чем их старшие коллеги, может стать важным источником энергии изменений.