Шесть элементов высокопроизводительной культуры

Часто компании недооценивают реальный вес культурного фактора, хотя, по словам партнеров McKinsey Каролин Девар (Carolyn Dewar) и Рида Доукетта (Reed Doucette): «Именно оргкультура является характерным признаком самых продуктивных компаний, которая отличает их от менее результативных игроков».

По определению McKinsey, «культура является кумулятивным эффектом того, что и как делают члены организации». Итак, культура фактически определяет результативность деятельности структуры, а потому возникает вопрос — как обеспечить ее максимальную производительность?

На основе данных исследований и практического опыта компании McKinsey было выделено шесть базовых элементов формирования высокопроизводительной культуры.

1. Определение поведенческих изменений, которые позволят повысить результативность бизнеса.

Нужно очень четко донести до каждого сотрудника, как выглядят желаемые поведенческие проявления на практике. Не менее важно привить общее понимание сути изменений, что позволит мобилизовать усилия людей и отслеживать прогресс на пути трансформации культуры. Следует помнить, что не существует даже двух одинаковых компаний, поэтому тип поведения, который вы хотите привить, должен соответствовать конкретным потребностям вашего бизнеса и контекста, в котором он функционирует.

2. Выявление двигателей, которые формируют отношение людей.

Поведение в организационном контексте определяется тем, что, по мнению работников, они могут и должны делать. И хотя корни базовых установок очень часто следует искать за пределами рабочей среды, оно имеет очень глубокое влияние на формирование убеждений и ценностных ориентиров, которые направляют людей в их производственной деятельности. Каждый нюанс, от того, как осуществляется оценка результативности персонала, до методов проведения совещаний, является сигналом «правильности» мышления и совершения действий. Чтобы сформировать новый набор поведенческих проявлений, организации должны «уловить» сигналы, которые направляются работникам, и выявить первопричины доминирующего отношения. А потом, модифицировав сигналы, можно «переформатировать» базовые установки, с тем чтобы изменить поведение.

3. Разработка инициатив по моделированию и привитию желаемой культуры.

Представление об организационных ценностях формирует поведение лидеров. Поэтому на собственном примере последовательно демонстрируйте отношение и поведение, которые позволят повысить производительность бизнеса. Таким образом будет создаваться «почва», на которой нужные поведенческие проявления взойдут сами по себе. А когда руководители увидят, как измененное отношение генерирует бизнес-ценность, они будут тяготеть к новой поведенческой линии, словно ими управляет сила сверхмощного магнита. Так станет раскручиваться «маховик» нужных трансформаций.

4. Формирование целостного опыта персонала.

Изменение отношения, убедительный рассказ о необходимости изменений; моделирование желаемого поведения руководителями, трансформации процессов, систем и стимулов, такими есть четыре уровня инициативы. Внедрение программы, в которой эти основные уровни гармонично взаимодействуют между собой, будет формировать целостный опыт персонала, что позволит минимизировать психологическое напряжение и ускорить процесс привития изменений.

5. Предоставление работникам помощи по преодолению индивидуальных преград в восприятии изменений.

Организации изменяются только тогда, когда меняются люди. Достичь этого непросто, так как каждый индивид имеет разные степени готовности к восприятию трансформаций. Разработайте подход, который бы позволил сотрудникам заглянуть в себя, для того чтобы понять, что направляет их поведение. Тогда они смогут принять сознательное решение, как модифицировать свое отношение.

6. Ориентирование трансформационных программ на персонал.

Очень часто призыв к внедрению культурных изменений раздается наверху, а затем транслируется на низшие ступени. Но будет гораздо лучше, если конструируя соответствующую программу, вы будете двигаться в противоположном направлении, отталкиваясь от того, как видят трансформацию работники.

Подытоживая, Девар и Доукетт пишут: «Нам часто приходится видеть, что программа по трансформации культуры рассматривается как второстепенный проект, который по стандартам реализации даже не приближается к основным бизнес-инициативам. Но данные наших исследований показывают, компании, которые превосходят других игроков по производительности оргкультуры, обеспечивают своим акционерам в три раза большие доходы. Именно поэтому мы призываем организации относиться к культуре как к главному приоритету. Потому что это один из базовых двигателей повышения производительности бизнеса.»